Termékek, amelyek továbbterjednek.

Több érdemi üzleti probléma várt megoldásra, mint amennyit egy kis csapat egyenként kezelni tudott volna.

A Deutsche Telekom üzleti csapatai újra és újra fontos problémákba ütköztek, amelyek azonban gyakran túl kicsik voltak egy hagyományos IT-projekthez.

Ha minden új problémához új technológiai bevezetés, saját infrastruktúra és külön IT-projekt kell, sok közülük egyszerűen megoldatlan marad.

Egy kis belső csapat pedig soha nem tudna lépést tartani.

Annyira kellett csökkentenünk az érdemi üzleti problémák megoldásának költségét, hogy megérje foglalkozni velük — a sikeres megoldásokat pedig könnyen újrahasznosíthatóvá és továbbadhatóvá kellett tennünk.

Olyan módszereket és alapokat választottam, amelyekkel egy kis csapat gyorsan eljuthatott az üzleti problémától a működő termékig.

Nem építettük újra minden megoldáshoz ugyanazokat a költséges alapokat.

Ehelyett újrahasználtuk:

• az infrastruktúrát;
• a hozzáférés- és felhasználókezelést;
• a biztonsági és vállalati üzemeltetési alapokat;
• a közös technikai építőelemeket;
• a visszatérő felületi és munkafolyamat-mintákat;
• az ötlettől a működő termékig vezető, megismételhető munkamódot.

Így a csapat sokkal több időt tölthetett azzal, ami minden esetben más volt:

magával az üzleti problémával.

Idővel a csapataim több mint 100 digitális terméket és megoldást építettek így.

Tudatosan olyan alapokra építettünk, amelyeken a költséges, ismétlődő feladatok nagy része már meg volt oldva.

Eleinte ez SharePointot, később Power Platformot jelentett — a Deutsche Telekom kollégái számára már elérhető környezetet.

A hozzáférés már adott volt. A felhasználókezelés, a biztonság és a vállalati üzemeltetés is működött.

Egy új terméket nem kellett új bevezetéssel, infrastruktúra-projekttel vagy új felhasználói fiókok létrehozásával kezdeni.

Kezdhettük az üzleti problémával.

Ahogy összetettebb termékeket építettünk, AWS Serverless technológiákkal bővítettük az alapokat.

A technológia sokkal rugalmasabb lett, de a gazdasági logika ugyanaz maradt: nem kellett termékenként külön szerver, kevés infrastruktúrát kellett üzemeltetni, és alig volt fix költség.

Néhány száz vagy pár ezer felhasználót kiszolgáló termékeknél a felhőinfrastruktúra költsége akár havi néhány dollár is lehetett.

Ez megváltoztatta, milyen problémákat érte meg gazdaságilag megoldani.

Egy kis csapat viszonylag szűk felhasználói körnek is építhetett terméket anélkül, hogy nagy IT-beruházást kellett volna indítani.

Nem minden termék ugyanúgy nőtt.

Volt, amelyik egyre több felhasználót ért el.

A Kanban Board egy konkrét együttműködési igényből indult, és végül csoportszintű termékké vált, amelyet mintegy 100 000 kolléga választott.

Mások az újrafelhasználás révén terjedtek.

Ugyanaz a termék különböző szervezeteket, folyamatokat vagy munkamódokat is támogathatott, messze túl az eredeti felhasználási célon.

A portfólióban többek között ezek szerepeltek:

• OKR Board;
• Learning Journey;
• Magenta Quiz;
• Meeting Manager;
• és sok kisebb termék, konkrét üzleti problémákra.

Termékek →

Nem mindegyikből lett nagy platform.

Nem is ez volt a cél.

Egy terméknek nem kellett óriásira nőnie ahhoz, hogy érdemes legyen megépíteni.

Néhány ember egyszer megépített megoldásai újra és újra értéket teremthettek a Deutsche Telekomnál.

Az egyik termék több tízezer kollégához jutott el.

Egy másik több szervezetben is megoldotta ugyanazt a problématípust.

Amikor pedig valóban új probléma merült fel, a működő termékhez szükséges alapok nagy része már rendelkezésre állt.

A csapat mérete már nem szabta meg, mekkora hatást érhet el.

Minden új termékből a lehető legtöbb ismétlődő munkát kivettük.

Nem akartuk, hogy minden üzleti probléma mellé egy új infrastruktúra-problémát is kapjunk.

A technológia a SharePointtól és a Power Platformtól az AWS Serverless felé fejlődött.

Az alapelv megmaradt:

használd újra a költséges alapokat, és oda fordítsd a csapat energiáját, ahol értéket teremt.

Így a kisebb, de fontos problémákat is megérte megoldani, a sikeres termékek könnyebben terjedtek, a következő termék pedig olcsóbban készülhetett el, mint az első.

A több mint 100 termék nem jelent több mint 100 nagy vagy sikeres terméket.

A portfólió a prototípusoktól és kis belső alkalmazásoktól a Deutsche Telekom csoportban széles körben használt, kiforrott termékekig terjedt.

Használatuk, élettartamuk és üzleti hatásuk jelentősen különbözött.

Amit meg tudok mutatni, ennél pontosabb:

olyan megismételhető, rendkívül alacsony járulékos költségű munkamódot építettünk, amellyel egy kis belső csapat sok érdemi üzleti problémát oldhatott meg — és néhány megoldás jóval az eredeti csapatokon túl is elterjedt.