Képesség, amely tartósan megmarad.

Több termék építése önmagában nem volt elég. A képességnek nélkülem is működnie kellett.

Ahogy nőttek az igények, egy kis belső csapat már nem támaszkodhatott arra, hogy néhány ember mindent tud a működésről.

Több termék több döntést jelentett:

• Mely problémákat érdemes megoldani?
• Mit építsünk meg?
• Hogyan működjön a felhasználóknak?
• Mi valósítható meg technikailag?
• Ki felel érte az indulás után?
• Hogyan haladjon több termék párhuzamosan?

Ha ezek a döntések mind visszajöttek hozzám, valójában nem építettünk szervezeti képességet.

Egy szűk keresztmetszetet építettünk.

A nulláról építettem fel és vezettem egy belső termékfejlesztő szervezetet.

Nagyjából ötfős digitalizációs egységként indultunk.

Kollégákat vettem fel, és segítettem őket azokba a szerepekbe fejlődni, amelyekre a munkához egyre nagyobb szükség volt:

• termékmenedzserek;
• tervezők;
• szoftverfejlesztők;
• Scrum Masterek / facilitátorok.

Sokan nem tapasztalt szakértőként érkeztek ezekbe a szerepekbe. A szervezeten belül nőttek bele.

Több szakterületet összefogó csapatokat építettünk, amelyek az üzleti problémától a működő termékig felelősséget tudtak vállalni.

A szervezet növekedésével legfeljebb 11 közvetlen beosztottért feleltem, mintegy 25 kollégát vettem fel és fejlesztettem, és egyszerre körülbelül 10 termékből és kezdeményezésből álló portfóliót irányítottam.

Már nem egyetlen emberen múlt, hogy az üzleti igényekből digitális termékek legyenek.

A csapatok egyre önállóbban tudtak:

• közvetlenül együtt dolgozni az üzleti területekkel;
• megérteni és megkérdőjelezni a kéréseket;
• termék- és tervezési döntéseket hozni;
• működő megoldásokat építeni és üzemeltetni;
• kollégákat nagyobb felelősségű szerepekbe fejleszteni;
• több terméket párhuzamosan vinni.

A csapat több mint 4 millió euró bevételt termelt a Magyar Telekomnak a Deutsche Telekom csoporton belüli megbízásokból.

De a számomra legfontosabb eredmény később érkezett:

a szervezet a távozásom után is tovább működött.

Egy eredetileg általam felvett kolléga a vezetésem alatt egyre nagyobb felelősséget vállalt, és végül átvette a helyemet.

A képesség nem távozott velem együtt.

A működési modell a munkával együtt változott.

Eleinte egy ember informálisan több felelősségi kört is le tudott fedni.

Ez már nem működött, amikor a portfólió, az összetettség és a csapat is megnőtt.

Fokozatosan egyértelműbbé tettük, ki felel:

• az üzleti értékért és a termékdöntésekért;
• a használhatóságért és a tervezésért;
• a technikai megvalósíthatóságért;
• a megvalósításért és a csapat eredményességéért.

Nem az önmagáért való szervezeti struktúra volt a cél.

Hanem az, hogy a csapat jó döntéseket hozhasson anélkül, hogy mindent feljebb kellene vinnie.

Egy ponton ez már nem elsősorban termékfejlesztési kérdés volt.

Vezetői kérdéssé vált.

Nem abban akartam jobb lenni, hogy mindenki tőlem függjön.

Hanem abban, hogy egyre kevésbé legyen rám szükség.

Részben ezért tanultam vállalati belső és vezetői coachingot a Corvinus Egyetemen, a munkával párhuzamosan.

A gyakorlati cél egyszerű volt:

kevesebb irányítás, több felelősségvállalás és önálló döntés a csapatban.

Az emberek fejlesztése nem különült el a szervezet építésétől.

Ettől vált a szervezet hosszú távon működőképessé.

Korábban a technológia sokszorozta meg, amit el tudtunk érni:

jó alapokra építve egy kis csapat is sok terméket hozhat létre.

Itt egyre inkább az emberek jelentették ezt a lehetőséget:

ha az önálló döntést, a felelősséget és a vezetést beépíted a szervezetbe, akkor úgy is tud értéket teremteni, hogy nem minden rajtad fut keresztül.

A több mint 4 millió euró a Magyar Telekom bevétele, nem nyeresége. A Deutsche Telekom csoporton belüli megbízásokból származott.

És a szervezetet természetesen nem egyedül építettem.

Amit állíthatok, ennél pontosabb és kézzelfoghatóbb:

megterveztem és vezettem a szervezetet, a csapat jelentős részét én vettem fel és fejlesztettem, kialakítottam a termékfejlesztési működését, és olyan képességet hagytam magam után, amely egy belülről kinevelt vezetővel tovább működött.