04 — MagentaGaming
Termékmódosítások napok, nem hónapok alatt.
A tervező kollégámmal átalakítottuk, hogyan dolgozik a termékmenedzsment, a tervezés és a fejlesztés ugyanazon a problémán.
A probléma
Egy Deutsche Telekom méretű vállalatnál még egy kisebb termékmódosításnak is hónapokba telhetett eljutnia a felhasználókhoz.
A MagentaGaming lakossági játékplatform volt, mögötte egy nagy román–német termékfejlesztő szervezettel és körülbelül 40 mérnökkel.
A kapacitás rendelkezésre állt.
A probléma az volt, hogyan haladt a munka a szervezeten belül.
A termékmenedzsment, a tervezés és a fejlesztés egymásnak adta tovább a feladatokat. Egy felhasználói problémát gyorsan meg lehetett érteni, de a felismeréstől a tényleges változtatásig több csapaton, döntésen és megvalósítási lépésen vezetett az út.
Mire valami élesbe került, az eredeti visszajelzés már hetekkel vagy hónapokkal korábbi lehetett.
A szervezet mérete beépült az átfutási időbe.
Min változtattam
A MagentaGaming termékmenedzsere voltam.
A tervező kollégámmal átalakítottuk, hogyan dolgozik a termékmenedzsment, a tervezés és a fejlesztés ugyanazon a problémán.
A termék meghatározását, a tervezést és a fejlesztést különálló szakaszok helyett sokkal közelebb hoztuk egymáshoz.
Nem az volt a cél, hogy a fejlesztők gyorsabban dolgozzanak.
Hanem az, hogy rövidebb legyen az út:
felhasználói visszajelzés → termékdöntés → tervezés → élesítés
és ebből az útból minél több várakozást és újraértelmezést kivegyünk.
Mi változott
A korábban hónapokig tartó módosítások napok alatt élesbe kerülhettek.
Egy felhasználói visszajelzésből még ugyanazon a héten termékdöntés, tervmódosítás és működő változtatás születhetett.
Ez túlmutatott a fejlesztés gyorsaságán.
Megmutatott valamit, amit ma is fontosnak tartok:
egy Deutsche Telekom méretű vállalat is képes szinte azonnal reagálni, ha a termékmenedzsment, a tervezés és a fejlesztés ugyanazon probléma köré szerveződik.
A nagy szervezetek nem szükségszerűen lassúak.
Az alapvető korlát nem az érintett kollégák, országok vagy rendszerek száma volt.
Hanem az, ahogyan a döntések és a munka haladt közöttük.
Miért működött
Csökkentettük az átadások számát.
A felhasználói problémát megértő, a változásról döntő, az élményt megtervező és a megoldást megépítő emberek sokkal szorosabban dolgoztak együtt.
Így a kérdések munka közben tisztázódhattak, ahelyett hogy különböző szakterületek láncán utaztak volna végig.
A tervezés korábban találkozott a technikai valósággal.
A fejlesztők közvetlenül érthették meg a felhasználói problémát.
A termékdöntések mindkét szempont ismeretében születhettek.
Kevesebb idő ment el várakozásra, újraértelmezésre és újramunkára.
A gyorsaságot a rövidebb döntési kör hozta, nem az, hogy gyorsabb kódolást kértünk a fejlesztőktől.
Mit mutatott meg
A nagyvállalatok lassú termékfejlesztését gyakran egyszerűen a méret következményének tekintik.
A MagentaGaming megmutatta nekem, hogy ez csak részben igaz.
A méret összetettséggel jár.
De az összetettségnek nem kell hosszú visszacsatolási időt jelentenie.
Megfelelő termékfejlesztési működéssel egy nagyvállalati szervezet is képes:
- gyorsan megérteni a felhasználói visszajelzést;
- eldönteni, mi fontos;
- elkészíteni a módosítást;
- élesbe tenni;
- és napokon belül tanulni az eredményből.
A jó termékmenedzsment a szervezet méretéből fakadó késedelmet olyan koordinációs feladattá alakíthatja, amely tudatosan megtervezhető.
De a gyorsaság nem volt elég
A MagentaGaming végül nem lett üzletileg sikeres.
Ez a történet fontos része.
Javítottuk a szervezet képességét arra, hogy elkészítse a változtatásokat és reagáljon a felhasználókra.
Ettől a termék még nem vált automatikusan elég értékessé a piacon.
A felhasználói kutatás és a későbbi értékelés mélyebb problémákat tárt fel a célközönség, az ajánlat, a tartalom, a pozicionálás és a teljes ügyfélélmény körül.
Ez a tapasztalat egyszerre két dolgot mutatott meg:
Egy nagyvállalat is képes napok alatt lépni.
És:
a gyors haladás csak akkor értékes, ha olyasmi felé tartunk, amit az ügyfelek valóban akarnak.
Hogyan változott a gondolkodásom
Pályám korábbi részében sokszor már az is a probléma egyik legnehezebb része volt, hogy valami egyáltalán megépüljön.
A MagentaGaming egy másik korlátot is világossá tett.
Lehet:
- felkészült fejlesztőszervezeted;
- gyors kiadásaid;
- szoros együttműködésed a termékmenedzsment, a tervezés és a fejlesztés között;
- gyors reakciód a felhasználói visszajelzésekre;
és mégsem lesz sikeres terméked.
Ekkor vált külön számomra két dolog:
a megvalósítás teljesítménye és a termék sikere.
A megvalósítás javítása szükséges volt.
De nem volt elég.
Ettől kezdve egyre inkább a problémafeltárásra, a felhasználói bizonyítékokra, a feltételezések korai ellenőrzésére és annak eldöntésére figyeltem, hogy mit ne építsünk meg.
A gyorsaság akkor a legértékesebb, ha a tanulásig vezető időt rövidíti, nem csupán az élesítésig tartót.
Eredeti anyagok
A munka, ahogy elkészült.
A termék, amelyen termékmenedzserként dolgoztam.
MagentaGaming
A játékplatform a támogatott eszközökön.
Amit nem állítanék
Nem állítanám, hogy ezek a változások üzletileg sikeressé tették a MagentaGaminget.
Nem tették azzá.
Az eredmény pedig egy tágabb termékfejlesztő szervezet közös munkája volt, nem egyedül az enyém.
Amit állíthatok, az konkrét:
termékmenedzserként, a tervező kollégámmal és a fejlesztőcsapatokkal szorosan együttműködve átalakítottam egy olyan folyamatot, amelyben a módosítások hónapokig tartottak. Az új működésben a felhasználói visszajelzések napokon belül eljuthattak a Deutsche Telekom éles termékébe.
A tágabb tanulság is velem maradt:
nem a vállalat mérete volt az alapvető korlát, hanem az, ahogyan a döntések és a munka haladt benne.
Következő történet
AI a kísérleti környezeten túl.
