Tudás, amely továbbadható.

A szakértelem értéket teremtett, de túl kevés embernél összpontosult.

Egy kis központi csapat tudott megoldásokat építeni, új munkamódokat bevezetni és nehéz digitalizációs problémákat megoldani.

De ha minden üzleti területnek mindig ugyanazokhoz a szakértőkhöz kellett visszatérnie, a tudásuk idővel szűk keresztmetszetté vált.

Tudtam, hogy egy önkéntes közösség önmagában nem lesz elég. Ha a részvétel csak az érdeklődéstől és a szabadidőtől függ, a képesség egyenetlen és törékeny marad.

Ahhoz, hogy ez a vállalat működésének részévé váljon, minden üzleti területen kellett valaki, akinek kifejezett felelőssége a tudás helyi beépítése.

Vállalati szintű szakértői modellt dolgoztam ki, és vittem a felsővezetés elé.

Egyszerű javaslatot tettem:

ne önkénteseket keressünk. Minden terület jelöljön ki valakit erre a szerepre.

A vezetés támogatta a modellt, és a Magyar Telekom minden területe kijelölt egy kollégát.

Megtanítottuk őket a közös digitális alapok használatára, a megfelelő felhasználási esetek felismerésére, valamint együttműködési terek, munkafolyamatok és üzleti alkalmazások létrehozására a közös szabályok szerint.

Ezt a tudást aztán visszavitték a saját szervezetükbe.

Ez nem a lelkes kollégák szabadidős közössége volt.

A szervezet tudatosan teremtett helyi felelősséget a digitalizációs képességért.

A különbséget az elköteleződés jelentette.

Egy önkéntes közösség terjeszthet ötleteket.

Egy kijelölt, egyértelmű felelősséggel rendelkező kolléga be tudja vinni a tudást a mindennapi munkába.

A helyi szakértőknek volt valamijük, amit a központi csapatom nem tudott mindenhová eljuttatni:

a helyi környezet ismerete.

Ismerték az embereiket, a folyamataikat és a megoldásra érdemes problémákat.

A csapatom adta a módszereket, a platformismeretet, az újrafelhasználható mintákat és a támogatást.

A helyi szakértők ezt a tudást kötötték össze a valódi munkával.

Nem egyszerűen közösséget építettem, abban bízva, hogy majd továbbterjed. Olyan modellt terveztem, amelyben minden üzleti területen volt valaki, aki felelt ezért.

Az üzleti területeknek már nem kellett minden digitális igényükkel teljesen egy kis központi csapatra támaszkodniuk.

Egyes szakértők maguk is egyre összetettebb megoldásokat kezdtek készíteni.

Évekkel később, amikor a SharePoint-környezet felhőbe költöztetését készítették elő, még több mint 300, ezekre az alapokra épült üzleti alkalmazás volt a környezetben.

Számomra ez erősebb bizonyíték, mint a képzésen részt vevők száma.

A tudás olyan megoldásokká vált, amelyeket a szervezet évekkel később is készített és használt.

A szakértői hálózat egy példa volt.

A következő években újra és újra közösségekkel, előadásokkal, bemutatókkal, coachinggal és gyakorlati tanulással vittem tovább a tudást a saját csapatomon túlra.

A Deutsche Telekom különböző részeiből hívtak digitalizációról, az általunk fejlesztett termékekről és munkamódokról előadni.

2024–2025-ben társházigazdája voltam a Deutsche Telekom csoport technológiai szervezetének tehetségeit összefogó AI-közösségnek. Olyan teret hoztunk létre, ahol a résztvevők felfedezhették az AI-t, megoszthatták a kísérleteiket és tanulhattak egymástól.

Ezeknek nem pusztán az volt a céljuk, hogy elmondjuk, mit csinál a csapatom.

Hanem az, hogy mások is többre legyenek képesek önállóan.

Egy előadás átadhat információt.

Ez még nem jelenti azt, hogy utána a szervezet bármit másképp tud csinálni.

Egyre inkább egy nehezebb kérdés foglalkoztatott:

Tud-e másvalaki értéket teremteni azzal, amit én tudok, nélkülem is?

Ehhez a tudásátadás több formáját kellett összekapcsolni:

• kijelölt szakértői szerepek;
• szakmai közösségek;
• gyakorlati képzés;
• előadások és bemutatók;
• workshopok;
• tanácsadás és coaching;
• újrafelhasználható módszerek és példák;
• egymástól tanulás.

A forma változott.

Az alapelv megmaradt:

a szakértelem sokkal több értéket teremt, ha megváltoztatja, mire képesek mások.

Korábban a növekedést főleg úgy képzeltem el, hogy építünk valamit, amit sokan tudnak használni.

Erre példa a Kanban Board.

Ez a növekedés egy másik formája volt.

Nem maga a termék terjedt tovább, hanem a megoldások létrehozásának képessége.

Később ez a vezetésről alkotott gondolkodásom részévé is vált.

Ha a tudás, a mérlegelés és a döntéshozatal a szakértőnél vagy a vezetőnél marad, a szervezet valójában nem tanult.

Nem minden szakértő vált igazán gyakorlottá benne.

Volt, aki csak alkalmanként használta ezt a képességet. Volt, aki nem fejlesztette messzire.

Mások viszont sokkal tovább jutottak.

Egyesek munkájának meghatározó részévé vált. Voltak, akik még évekig építettek megoldásokat a Magyar Telekomnál. Legalább egy kolléga később egy másik vállalathoz ment SharePoint-központú szerepbe.

Azt sem állítanám, hogy mind a több mint 300 alkalmazást még aktívan használták, vagy hogy mindegyik közvetlenül a szakértői modellnek köszönhető.

Amit állíthatok, ennél reálisabb:

utat nyitott ahhoz, hogy a szervezet különböző részein dolgozó emberek valódi digitalizációs tudást szerezzenek — és néhány esetben ez a tudás elég erőssé vált ahhoz, hogy a pályájukat is alakítsa.