VEZETŐI ESSZÉ
“Ha a főnöködnek mindenre van megoldása, mihez kellesz te?”
Vezetőként mindent meg akartam oldani, sokszor meg is oldottam. És éppen ez volt a baj.
01 / 06
Szeretek problémákat megoldani. Ha valami nem működik, nehezen tudom szó nélkül hagyni. Szeretem megérteni, mi a baj, kitalálni, hogyan lehetne jobban csinálni, aztán meg is valósítani. Ez a hozzáállás sokat segített a munkámban, és amikor vezető lettem, természetesen ezt vittem tovább.
Ismerős helyzet? Akkor olvass tovább...
Azt szerettem volna, hogy a kollégáimnak minden lehetőségük meglegyen a jó munkához. Ha valamivel elakadtak, segítettem. Ha felmerült egy probléma, kerestem a megoldást. Sokszor át is vállaltam feladatokat, mert úgy láttam, így gyorsabban jutunk előre. Nem akartam olyan vezető lenni, aki csak kiosztja a munkát, aztán számonkéri az eredményt. Oda akartam tenni magam, hogy a csapat sikeres legyen.
És működött.
Abban a tekintetben, hogy sok problémát tényleg megoldottam. A kollégáim számíthattak rám, az elakadások megszűntek, a munka haladhatott tovább.
Mi lehet ezzel a baj?
02 / 06
Én oldottam meg a problémát.
William Oncken és Donald Wass már 1974-ben írtak erről egy mára klasszikussá vált Harvard Business Review-cikkben. Azt a jelenséget mutatták be, amikor a vezető észrevétlenül átveszi a kollégái problémáit. Valaki odalép hozzá egy kérdéssel, ő pedig azt mondja, hogy majd utánanéz. Ezzel a feladat gazdát cserél. Innentől a kolléga vár a vezetőre, nem fordítva. Ha ez elég sokszor megtörténik, a vezető hamarosan mindenki más feladatain dolgozik, miközben a sajátjaira alig marad ideje.
Ismerős?
Csakhogy szerintem a túlterhelt vezető itt még nem is a legnagyobb probléma.
Ha egy kollégám elakad valamiben, én pedig gyorsan megoldom helyette, attól az adott feladat elkészül. Lehet, hogy hálás a segítségért, és örül, hogy végre haladhat tovább. De mi történt volna, ha ő találja meg a megoldást? Mit tanulhatott volna belőle? Milyen érzés lett volna számára, ha sikerül? És vajon mennyivel fontosabbnak érezné a saját munkáját, ha tudná, hogy az eredmény az ő ötletének, döntésének, erőfeszítésének köszönhető?
03 / 06
Mert nemcsak a fejlődés lehetőségét vehetjük el valakitől.
Hanem azt az érzést is,
hogy a munkájának értelme van.
Teresa Amabile és Steven Kramer közel 12 000 munkanapló-bejegyzés vizsgálata során arra jutottak, hogy a munkahelyi motiváció egyik legfontosabb forrása az előrehaladás egy olyan munkában, amelyet az ember értelmesnek tart. A How leaders kill meaning at work című cikkükben azt is bemutatják, hogyan áshatják alá a vezetők, sokszor teljesen akaratlanul, ezt az élményt.
Például azzal, hogy elveszik az emberektől a saját munkájuk feletti rendelkezést, vagy jelentéktelenné teszik a hozzájárulásukat.
És itt van az egészben talán a legijesztőbb rész. Kollégaként nem feltétlenül fogom azt gondolni, hogy a főnököm elvette a munkám értelmét. Lehet, hogy egyszerűen kevésbé leszek lelkes, kevesebbet kezdeményezek, vagy egy idő után már nem is várok sokat a saját munkámtól. Talán én magam sem tudom megfogalmazni, mi változott. Hiszen a főnököm segítőkész, megoldja a problémákat, és látszólag minden azért történik, hogy nekem könnyebb legyen.
Ismered a mondást:
A pokolba vezető út is vezetői jószándékkal van kikövezve.
Vagy mi.
04 / 06
Könnyen lehetne ebből arra a következtetésre jutni, hogy akkor vezetőként nekem kell megtanítanom a kollégáimat a problémamegoldásra, az önállóságra és a felelősségvállalásra. Csakhogy nem biztos, hogy éppen erre van szükségük, és az sem biztos, hogy ezt éppen tőlem tudják megtanulni. Lehet, hogy más tapasztalatokra, más emberekre vagy egyszerűen saját próbálkozásokra van szükségük.
Attól, hogy én vagyok a vezetőjük, még nem feltétlenül nálam van az a tudás és tapasztalat, amelyből a legtöbbet profitálhatnak.
Vezetőként abban viszont van felelősségem, hogy lehetőséget teremtsek a kollégáim fejlődésére, hogy biztosítsam hozzá a feltételeket. Hogy legyen terük önállóan dolgozni, hozzáférjenek a szükséges támogatáshoz, és tanulhassanak a tapasztalataikból. Ehhez nekem is figyelnem és tanulnom kell: felismerni, mire van szükségük, miben tudok segíteni, és mikor érdemes másnak teret adnom.
Az emberek fejlődnek akkor is, amikor nem valaki más „fejleszti” őket.
Dolgozunk, próbálkozunk, hibázunk, tanulunk egymástól, új dolgokat fedezünk fel, és megtaláljuk a saját megoldásainkat. Vezetőként arra akkor is hatással vagyok, hogy másoknak mennyi lehetőségük marad minderre, ha nem az én dolgom “megtanítani” nekik. Ha újra és újra átveszem a feladataikat, mielőtt eljutnának a saját megoldásukig, éppen a fejlődésük lehetőségét szűkíthetem be.
Attól, hogy nem tudom, hogyan segítsem valaki fejlődését, még akadályozhatom benne. Akár a legjobb szándékkal is.
Ez persze nem azt jelenti, hogy egy jó vezető soha nem oldhat meg semmit a kollégái helyett. Vannak helyzetek, amikor éppen neki kell döntést hoznia, akadályokat elhárítania vagy besegítenie. És az sem vezetés, ha valakit a nehézségeivel egyszerűen magára hagyunk. De óriási különbség van aközött, hogy segítek valakinek a saját megoldását megtalálni, vagy észrevétlenül átveszem tőle a problémát.
Főleg akkor nehéz ezt észrevenni, amikor azt hiszem, tudom a megoldást. Amikor szerintem gyorsabban meg tudnám csinálni. Amikor látom, hogy így hamarabb elkészülünk. Csakhogy vezetőként nem biztos, hogy jól értem a problémát, pláne nem biztos, hogy a megoldást is én tudom.
05 / 06
És itt érkezünk el ahhoz, amit nekem talán a legnehezebb volt újragondolnom:
Mitől vagyok én sikeres,
ha nem én oldom meg a problémát?
Korábban természetes volt, hogy a saját teljesítményemben keresem a sikerélményt. Megoldottam valamit, jobb lett tőle a működés, elértünk egy eredményt. Vezetőként viszont már nem lehet kizárólag ez a mérce. Hiszen nem az a cél, hogy a kollégáim úgy érezzék, milyen fantasztikus vezetőjük van, aki minden helyzetben megmenti őket. Hanem hogy úgy érezzék, fantasztikus csapatot alkotnak. Hogy értékes, amit csinálnak, számít a munkájuk, és elismerik az eredményeiket.
Hogy a saját döntéseiknek, ötleteiknek és erőfeszítéseiknek valódi jelentősége van.
Hogy a munkájuknak értelme van.
Azt hiszem, ez az egyik legérdekesebb csapdája a vezetővé válásnak. Néha éppen azokból a tulajdonságainkból lesz probléma, amelyek korábban sikeressé tettek minket. Nem azért, mert hirtelen rossz tulajdonságokká váltak, hanem mert megváltozott a szerepünk. És ha ezt nem vesszük észre, ugyanazzal a lendülettel, ugyanazzal a jó szándékkal dolgozhatunk tovább, akár éppen azok ellen a dolgok ellen is, amelyek a kollégáink számára igazán értékessé teszik a munkát.
Sokáig abban voltam jó, hogy megoldjak dolgokat.
Vezetőként meg kellett tanulnom, hogy már más a feladatom.
06 / 06
Te miben ismersz magadra?
Lehet, hogy te is gyakran azon kapod magad, hogy mások problémáin dolgozol. Lehet, hogy más helyzetekben ismered fel a saját működésed ellentmondásait. Vagy éppen vannak dolgok, amelyeket már sokszor megpróbáltál másképp csinálni, mégis újra és újra ugyanott találod magad.
Én nem tudom, neked min kellene változtatnod.
De kívülállóként, coachként tudlak segíteni, hogy te tudd.
A coachingban a saját kérdéseiddel és felismeréseiddel dolgozhatsz. Én figyelek, kérdezek, tükrözök, és támogatlak abban, hogy jobban megértsd a saját működésedet. Hogy aztán te dönthesd el, mit szeretnél kezdeni azzal, amit felismertél.
Úgy érzed, lehetnél jobb vezető? Találkozzunk egy első beszélgetésre. Nézzük meg, van-e potenciál abban, hogy együtt dolgozzunk!
Ha kíváncsi vagy rám és a tapasztalatomra, itt találsz többet: andras.digital.
